Al hablar de tendencias, el aspecto principal es saber hacia dónde nos dirigimos, cualquiera sea el sector donde nos encontremos. Sin embargo, y en particular en el sector de la franquicia, hemos experimentado una gran diversidad de cambios en un espacio temporal muy corto. No por ello debemos dejar de analizar lo que nos espera mañana, teniendo como base la experiencia obtenida ayer y la reflexión, obligada, de lo que hoy en día está aconteciendo.

El análisis de lo acontecido en la última década, demuestra que, a pesar de la pujanza y de cierta “impermeabilidad” de las cadenas a buena parte de los avatares socioeconómicos, el sector no puede mantenerse al margen de las sucesivas crisis que sacudieron recurrentemente a la Argentina, y si bien el crecimiento fue sostenido, presentó grandes picos y caídas, reflejando en forma directa la situación general de la economía nacional.

Asi, tras el boom de los años 1991 a 1994, el tequila desaceleró el ritmo de crecimiento de las franquicias en Argentina, el que pudo recuperarse para el bienio 1996 a 1998, hasta que desde 1999 a este increíblemente complicado 2002, el comportamiento fue de menor crecimiento en general, con caídas sectoriales en particular y diferencias notorias en la evolución de las distintas cadenas de negocios, reflejando en forma clara la diferencia entre los empresarios y ejecutivos a cargo de cada una de ellas.

En otras palabras, hoy el management estratégico se ha convertido en la variable diferencial entre las distintas marcas: ya no sobrevive cualquiera, sólo los mejores.

Por ello se hace necesaria, en todos los ámbitos, la capacidad de adaptación a un nuevo entorno de mercados rápidamente cambiantes, despiadadamente competitivos y sostenidamente recesivos, un coctail que para muchos puede resultar explosivo.

Sepa cuáles son los temas que definen el futuro más próximo del sector y que delimitarán, en definitiva, el rumbo de la franquicia.
 

• Internet y el Comercio Electrónico
• Nuevas fórmulas de desarrollo. Start Up
• Flexibilización de las Fórmulas de Asociación. Sistemas Mixtos
• Segmentación y Creación de Segundas Marcas
• Popularización de las nuevas fórmulas de implantación (food court, córner, etc.)
• Mejora en la Información a Futuros Franquiciados
• Alianzas Estratégicas
• Programas de Fidelización
• Inversión en Herramientas de Gestión
• Mejora de los Planeamientos Estratégicos y de los Sistemas de Organización

 

La llamada nueva economía ha tocado a la puerta del sector. Los pilares básicos sobre los que sustenta el comercio virtual (el marketing y la logística), son precisamente dos de los puntos fuertes de la franquicia.

Sin embargo, la irrupción del comercio electrónico, lejos de obstaculizar el crecimiento de las grandes marcas, al dar lugar a miles de nuevos oferentes de productos y servicios por internet, les dio a las franquicias una oportunidad de oro: acentuar el reconocimiento de los clientes actuales y potenciales, de sus atributos marcarios distintivos, porque, en buena medida, cuando se compra en la web, se requiere una importante cuota de confianza en el proveedor, y allí, el “branding” de los grandes operadores (“retailers”) juega un rol protagónico.

Lo que no significa que todas las franquicias lo estén aprovechando debidamente porque, especialmente en la Argentina, el retraso en la implementación de canales adecuados de comercialización y comunicación por internet, es llamativo. Quizás esta generación de ejecutivos provenientes del mundo real tarda más de lo conveniente para entender el comercio virtual.

En cualquier caso, la popularización de los dispositivos de acceso a Internet va a incrementar el peso específico de este canal en el mundo de la distribución, reduciendo el rol de los estamentos intermedios, y acentuando la necesidad de integrar redes multinacionales, para atender una demanda irremediablemente globalizada.

En un futuro inmediato todas las redes de franquicia dispondrán de un canal nuevo de distribución en el entorno virtual que, lejos de competir con la distribución física, la reforzará y la complementará.

De hecho, empresas exclusivamente virtuales han demostrado generalmente su incapacidad para generar rentabilidad en el corto y mediano plazo, y en muchos casos, sus inversionistas huyeron antes de esperar un plazo largo que para colmo se volvía incierto.

Esto implica que las alianzas de quienes entienden el "nuevo mundo" con los que, provenientes del "viejo", por lo menos saben cómo lograr rentabilidad, se irán dando con mayor frecuencia cada vez.

Y allí las redes de franquicia constituyen un sabroso bocado para muchos desarrolladores de sitios y canales de venta electrónica.

 

En el pasado, muchos buenos conceptos de negocio han perdido oportunidades de desarrollo por falta de medios para lograr una red que reproduzca en extenso el management e inversión que exitosamente se daba en los pocos locales con que las cadenas impusieron inicialmente sus propuestas.

Las dificultades para financiarse con préstamos del sistema financiero corrieron a la par de la alocada tasa de interés activa con la que los bancos castigaron sistemáticamente a las PyMEs nacionales, en una cultura donde prestarle a los grandes y al Estado era lo que mejor sabían los banqueros locales, aunque el tiempo se encargó de demostrar que ello no fue necesariamente el mejor negocio, teniendo a la vista el default de la Argentina y de las principales empresas locales.

Esto indujo a muchos empresarios a reemplazar financiamiento genuino con aportes de nuevos franquiciados que permitieran sustentar políticas de mercadeo, publicidad y desarrollo de productos y servicios, que en forma individual, los franquiciantes no podían afrontar.

El resultado fue que muchas promesas quedaron en el camino, cuando se produjeron desvíos en los planes de desarrollo, generalmente por impericia de sus directivos, que vendieron y compraron un discurso exitista a contramano de la deteriorada realidad nacional.

Estas modalidades de crecimiento, también utilizadas muy comúnmente en las empresas puntocom (en este caso, mediante la capitalización de nuevos aportes de socios en lugar de venta de franquicias), mostraron su endeblez allí donde faltó capacidad, calidad de producto y servicio, o estrategias sustentables de crecimiento.

Ya no se deposita todo el peso de crecimiento en la aparición de franquiciados. Los empresarios toman un papel más activo y tratan de adelantarse a lo cambios en el mercado, poniendo –quienes la tienen- mayores cuotas de imaginación, y, especialmente, de inversión propia. Después de todo, si ellos mismos no apoyan sus conceptos, menos pueden esperar que otros lo hagan.

 

A raíz del planteamiento anterior, han aparecido muchos casos de asociatividad entre franquiciados y franquiciadores más allá de la relación de franquicia, complementada con acuerdos estratégicos con proveedores, alianzas con marcas complementarias y generación de consorcios empresarios, incluso, para empezar a exportar.

Parece paradójico que un sistema qe se apoya, justamente, en la asociatividad (sin constituir sociedades, pero tomando de ellas la comunidad de intereses y la distribución de cargas y responsabilidades para generar beneficios mutuos, haya tenido que llegar a un punto de tremendas dificultades de mercado, para retomar el camino de las alianzas, superando celos y egoísmos, para buscar nuevos espacios de acción.

Inclusive, la resignación de ganancias, potenciales o presuntas, formó parte de este proceso, donde los empresarios locales debieron asumir que la disyuntiva no era entre ganar más o menos de lo esperado, sino entre sobrevivir o quedarse en el intento.

 

Debido al grado de saturación que empiezan a experimentar algunos sectores de actividad, los franquiciantes comenzaron a considerar tres alternativas fundamentales:

1. Buscar mercados exteriores. Esto lo que no es tradicional en las franquicias, más habituadas a trabajar con el mercado interno del país. A través de métodos de asociación, se está facilitando la salida de franquicias argentinas al exterior, al principio con poco convencimiento, pero de a poco, entendiendo que llegó el momento de globalizarse en doble vía, más allá de la importación de paraguitas de Taiwan. Por lo tanto podemos decir que cambia radicalmente el planteamiento estratégico de las franquicias, dejando de focalizarse en el mercado interno, y tratando de abrirse al mundo exterior. Toda empresa que tenga valores diferenciales para salir a competir internacionalmente, debe aprovechar este momento histórico, provocado por la sobrevaluación del dólar frente al peso, y porque todavía la inflación no se encargó de elevar los costos internos para alcanzar a la divisa estadounidense, y reponer una relación que ahora está totalmente desbalanceada.

2. Desarrollar nuevos conceptos de negocio, dentro del mismo sector de actividad. Esta segunda posibilidad se está empezando a dar con bastante asiduidad por un motivo fundamental: se dispone de un conocimiento privilegiado del mercado y del sector de actividad, que facilita la penetración. Además el bloque de franquiciados existentes es una base de partida muy buena sobre la que asentar el desarrollo.

3. Creación o absorción de segundas marcas, lo que tiene una variante que también se está vislumbrando y es la adquisición de las mismas a empresas competidoras en vez de comenzar el lanzamiento desde la nada. Normalmente, estas empresas adquiridas tienen rasgos típicos, tales como tratarse de medianas organizaciones, con un deterioro en su ritmo de crecimiento cuantitativo, estancadas en lo cualitativo, con franquiciados en vías de desmotivación o algunos incluso con conflicto, pero aún así, con grandes posibilidades de desarrollo. Estos hechos determinan precios de adquisición relativamente bajos y la fusión con la red mayor le imprime un ritmo de crecimiento mucho más alto a esas marcas.

 

Comienza a resultar habitual ver cómo diversas cadenas comparten espacios comunes para implantar sus respectivas unidades de negocio, sobre todo en centros comerciales. Esta tendencia ya la habíamos anticipado desde Franchising Magazine allá por 1996, en nuestra nota de tapa "LAS MEGAFRANQUICIAS". Igualmente se ha observado un aumento considerable de la fórmula del córner, muchas veces empleado por franquicias que lo consideran una forma de eludir los costos de explotación de un local "full" y en otros casos, para facilitar un posterior desembarco con un local exclusivo, luego de haber comenzado la penetración marcaria.

Se trata de fórmulas relativamente conocidas pero muy poco utilizadas por desconocimiento de su utilidad o por falta de visión. La necesidad de cubrir entornos más reducidos demográficamente, o simplemente de aligerar los costos de arrendamiento e instalación, han conducido a estas fórmulas, que también tienen la ventaja de requerir menor cantidad de personal.

En estos momentos, el caballo de batalla está centrado en identificar empresas con las que compatibilizar los negocios en ubicaciones compartidas o en diseñar conceptos específicos para esta estrategia. No se trata únicamente de crear un stand o de unir dos negocios físicamente. Sin sentido y sin criterio no se consiguen resultados y algunas empresas ya están empezando a conseguirlos, inclusive, aumentando sus ventas individuales por la sinergia entre conceptos complementarios.

 

encuentra totalmente dispersa, no existiendo una ley que unifique la información ni el tratamiento de esta forma de asociación comercial, resulta necesaria la transparencia en el proceso de suministro de información a los futuros franquiciados, como única forma de prevenir la defraudación de espectativas y el planteamiento de futuros litigios.

Ciertamente, la elaboración por FRANCHISING MAGAZINE del Ranking Nacional de Franquicias Comerciales, iniciado en 1998, ha contribuido a la "democratización" de datos fundamentales, tales como tasas de crecimiento y características de las empresas franquiciantes, pero también debe reconocerse la poca permeabilidad de muchas de ellas a adherir a criterios de objetividad y mayor certidumbre en el suministro de información.

Mientras no exista regulación legal que obligue, como ocurre en otros países, a suministrar un conjunto de datos comprobables, con cierta antelación a la firma del contrato de franquicia, el proceso de selección deberá naturalmente alimentarse de una cuidada investigación, acudiendo a consultores profesionales, sobre los reales antecedentes de cada oferta de negocio.

Siempre es preferible prevenir que curar.

 

Se están detectando movimientos en este sentido, aunque, como adelantábamos párrafos arriba, sin la suficiente fuerza todavía.

Es que basándose la franquicia en el secreto de su "know how", en la confidencialidad de sus manuales y memorandos, y en sus "probadas" y "secretas" fórmulas de éxito, la mayoría de las empresas fue remisa en "abrir" ciertos aspectos de su operación, a compartirlos con aliados estratégicos, aún sabiendo de los beneficios que esto podría aportarles.

De allí que los primeros acuerdos provinieron más de asociaciones entre los franquiciantes, como líderes de cadenas de distribución, con proveedores de sus locales (tanto en insumos, como de mercaderías elaboradas o incluso de equipamientos y servicios para la instalación y operación de los locales), que con otras redes complementarias, especialmente en este caso, por temor a "contagios" de potenciales problemas o vicios operacionales.

Aspectos relacionados con la incorporación de tecnología (ejemplo, el desembarco en nuestro mercado de Hewlett Packard), con financiación (Policrédito), con seguros (Zurich – Eagle Star), con publicidad (Franchising Advisors), entre otros aspectos, demostraron las ventajas de unirse para mejorar las condiciones de competitividad.

Incluso las firmas franquiciantes complementarias o competidoras directamente refuerzan su atractivo al público creando alianzas estratégicas, lo que se resume en aperturas conjuntas en un mismo local, o en promoción de sus marcas conjuntamente, como ocurre en los centros comerciales, y en los nuevos "open mall", incluso a calle abierta.

 

El conocimiento del cliente como medio para conseguir su fidelización a la marca, es uno de los pilares fundamentales en los que se están empezando a mover la mayoría de las redes de franquicia. Herramientas antes reservadas a los grandes minoristas y a los supermercados, pueden hoy ser utilizadas por cadenas de franquicias, en forma independiente, o a través de programas compartidos (ejemplo Travel Pass). Esto mejora no sólo el conocimiento de cómo se mueven los clientes, sino también es claramente percibido como indicador de valor por ellos, aumentando su motivación e identificación con la marca.

Su utilización permite también disponer de amplias bases de datos sobre el comportamiento de nuestros clientes y prever y anticipar tendencias.

 

Las franquicias se ven obligadas a desarrollar cada vez mejores sistemas de gestión, control y auditoría operacional, los cuales no puede lograrse sin contar con herramientas informáticas de avanzada.

Por esta razón, se ha experimentado un creciente impulso en la implementación de sistemas de información específicos para la franquicia, que permiten a sus oficinas centrales conocer en tiempo real lo que sucede en sus establecimientos y actuar adecuadamente con velocidad. Hoy existen excelentes herramientas de software y comunicaciones, que facilitan y economizan la satisfacción de estas necesidades.

 

Franquiciar no es más que un procedimiento o alternativa de crecimiento para una empresa de éxito. No obstante, es necesaria una planificación previa de acciones que haga posible la consecución de aquellos objetivos: de no ser así, la franquicia quedará sujeta a la más absoluta improvisación. Muchos franquiciantes han aprendido de la experiencia, un crecimiento desordenado los ha sumido en el caos.

Aquellos empresarios que planifican adecuadamente su expansión, tienen grandes posibilidades de conseguir los resultados que inicialmente se propusieron. Por otra parte, aquellos otros que no realizaron planificación alguna, o bien han abandonado la franquicia, o no obtienen la rentabilidad deseada. También, mayormente, sufren una alta rotación de franquiciados y de recursos humanos que no les permite crecer, o los enfrenta a innumerables litigios.